最近和不少社工机构总干事或项目负责人讨论服务发展时，他们都不约而同地对社工人员的高流动率、社工人才难寻以致阻碍机构发展的状况发出慨叹。而他们同时也看到，不少社工机构及不同地方的社会工作协会等每年投入大量资源去开设不同类型的培训班，对新入职社工及在职社工开展培训活动，但这些培训好像对挽留人才、培养机构骨干人才从而推动机构发展及提升服务质量并不一定就能带来很多正面效果。原因在哪儿呢？
 

    在寻找答案的时候，我们需要了解一下现在不少社工参与培训的背景及心态。现在有不少社工参加培训活动都是被安排或者被通知参与的，而且常常是通知得很紧，相关培训内容介绍太简单，参加者也没有较强的动机去了解或主动索取更多的培训资料，可以说是对培训内容一知半解。这就很容易造成“被动式”或“任务式”参加培训的情况，而这种“被动式”或“任务式”的参与心态很容易影响培训的效果，结果虽然一年累积下来的参与培训及持续学习时数不少，但效果却存在疑问。
 

    面对上述情况，社工机构应如何应对呢？这就要从“以任务为本”改变为“以人为本”的方向，或者称为“以参加者的成长为本”的方向，如果用“程序逻辑模式”的用语，就是“以终为始”，即开始设计培训活动、宣传、招生、推行及评估等不同步骤均以参加培训的社工为中心，培训的推行是为了社工成长的需要，而且要同步考虑如何提高社工的学习动机，如何能使他们把学习的东西进行反思及应用，再引发他们在培训活动结束后能够有主动性去继续学习，最后慢慢培养他们养成持续学习的心态及习惯。基于这个观点，我们应该做足培训对象的需求了解及事前心理准备工作，有时一张发给参加者的简单问卷就可以发挥多重功效，既可以借此收集参加者对培训内容的意见及期望，而且更可以提前与参加者“直接”建立联系，增强其学习动机和建立非正式的“心理协议”，甚至可以成为前测的数据搜集资料，进而作为日后成效评估的参考。而每次培训后也必然会收集参加者的回馈，从而对培训内容不断进行优化。
 

    另一方面，机构不应单纯为了能使社工面对工作需要或满足持续学习时数而安排培训，而如果培训能对社工个人的成长发展有较多的关注与配合，那么就可以由培训转为“社工人才培养”。而人才培养便可以同步兼顾“社工个人与机构同步成长”的双重目标。举个例子，一个广州的社工机构有5 个家庭综合服务中心，共有社工100多人，机构主管督导与培训的负责人跟负责青少年服务的同事商讨后，选拔或邀请每个家庭综合服务中心派出两位同属青少年服务领域的骨干社工参加“正面文化”培训，即共有10 位社工参与，培训每月一天，为期一年，社工在培训中不单学习“正面文化”理论与技巧，更需在其单位实践运用，包括团队建设活动、朋辈督导学习、理论与服务结合等。一年后，10 位社工通过培训机构的考核，成为“正面文化”培训师，各个家庭综合服务中心的青少年服务社工亦因此学会并掌握“正面文化”的理念和技巧，从而更有效地推动机构的青少年服务，提升服务质量，打造机构品牌。这10 位社工还组成学习分享小组，推动同事及机构的持续学习文化。
 

    由此看来
 

    社工培训与培养机构应从“双赢”的角度出发，一方面设计及推行内部的“社工人才培养计划”，发展包括“持续培养”“有目标的培养”及“以成长为本的培养”三个维度的培训计划；另一方面，机构也需要明晰自己的使命及价值，能有具体的未来发展方向及策略，从而使人才培养计划与机构发展相配合，达到社工与机构同样得益的“双赢”效果。